FrieslandCampina – Samenwerking, gedrag en feedback voor een betere teamprestatie

“HET BESTE UIT ELKAAR NAAR BOVEN HALEN”

De Koninklijke FrieslandCampina NV doet het dagelijks: in meer dan honderd landen miljoenen consumenten voorzien van zuivelproducten met waardevolle voedingsstoffen. “De medewerkers die hieraan bijdragen weten precies wat we daarvoor moeten doen, maar minder over hoe we dat precies moeten doen.” Martijn Stork is bij de zuivelreus directeur R&D van de divisie boter, melkpoeder, foodservice en retail. Het is zijn verantwoordelijkheid om de  samenwerking tussen collega’s op verschillende afdelingen naar een hoger plan te tillen.

Met ruim 21.000 medewerkers en een omzet van 11 miljard euro behoort FrieslandCampina tot de mondiale top vijf van zuivelbedrijven. Buiten de rol op het wereldtoneel, is het ook een coöperatieve onderneming met ruim 19.000 leden- melkveehouders. Dat levert in de dagelijkse praktijk een cruciaal verschil op met de beurs- genoteerde concurrenten. FrieslandCampina is volledig eigendom van een groep melkveehouders, de belangrijkste toeleverancier. Als gevolg daarvan bestaat een absolute plicht tot verwerking van de aangeleverde grondstof. Ongeacht de actuele vraag, ongeacht de afzetmogelijkheden. De grondstof is melk, heel veel rauwe melk. “De verwerkingsplicht zorgt voor een dualiteit in de bedrijfsvoering. Aan de ene kant ontwikkelen en verkopen we net als ieder ander – vraag gestuurd – producten voor consumenten. Aan de andere  kant ontvangen we automatisch een groot volume grondstof. Dat laatste kan bedreigend zijn voor de winstgevendheid. Wij proberen daarom het maximale uit melk te halen. Dat is de business. Niet alleen melk voor consumptie, maar ook kaas, yoghurt en boter. Bij elkaar opgeteld honderden verschillende puur natuurlijke eindproducten, zonder chemische toevoegingen welteverstaan.”

Winning team

De samenstelling van de afdelingen die onder leiding staan van Martijn Stork, geeft een duidelijke indicatie voor de complexiteit van de werkzaamheden. Naast een paar promovendi, stuurt hij enkel universitair geschoolden en gediplomeerde hbo-ers aan. Bij de selectieprocedure is inhoudelijke kennis van groot belang. “Maar”, zo stelt de divisieleider, “deze mensen  zijn slim genoeg en stuk voor stuk ruim voldoende intrinsiek gemotiveerd. Dat is niet waar de botlleneck zit. Het probleem is de samenwerking.” Kort samengevat: de collega’s die samen aan de ontwikkeling van nieuwe producten werken zijn bijvoorbeeld niet onder één dak gehuisvest. Het gaat bij R&D bovendien over de betrokkenheid van verschillende disciplines in de bedrijfskolom. “Laboranten communiceren uitstekend met vakgenoten, maar in de regel iets minder met marketeers. Als de communicatie dan uitsluitend per mail of telefoon plaatsvindt, leren de dames en heren elkaar nooit echt kennen.” Met een beroep op jarenlange ervaring komt Martijn Stork tot een duidelijke conclusie: “het verschil tussen een team en een winning team, wordt bepaald door de factoren samenwerking, gedrag en feedback. Als het even niet lekker loopt of misschien zelfs irritatie ontstaat en je niet met elkaar praat, kan dat destructief uitpakken. Ik weet inmiddels zeker dat een hogere effectiviteit van het individu de samenwerking positief beïnvloedt en dat daarmee de teamprestatie verbetert.”

Teamprestatie

Het probleem dat de gewenste cultuuromslag in de weg staat, is dat begrippen als ‘sfeer’ en ‘teamgeest’ niet te meten zijn. “Spreken de teamleden alle zaken wel met elkaar uit en gebeurt dat ook met andere teams of met andere disciplines? Misschien smeulen onderhuids conflicten waar niemand over praat. Ik heb een instrument gevonden dat mensen meer inzicht verschaft in het eigen gedrag en de invloed daarvan op collega’s. Een hulpmiddel dat ieders sterke en zwakke punten benoemt en leert om stress te voorkomen. Aan de andere kant levert het alle leden van de groep inzicht op in elkaar. Dat iedereen anders is en dat die verschillen het team versterken. Wie de kracht hiervan erkent, is eerder geneigd om het gesprek aan te gaan. Daarnaast bewijst het de waarde van feedback geven aan elkaar.” Het ene teamlid is sterk in structuur en projectmanagement, een ander is uitermate creatief. Als die twee gebruik maken van elkaars sterke punten, is dat goed voor de teamperformance. “Dat is wat mij voor ogen staat, het beste uit de medewerkers naar boven halen om de teamprestatie te verbeteren.”

Weerstand gebroken

De cultuuromslag bereiken zonder horten of stoten is niet realistisch. Martijn Stork beaamt het meteen. “De reacties zijn in eerste instantie nogal uiteenlopend. Ik heb het meegemaakt dat een groep het allemaal maar soft gedoe vond. Gedrag bespreekbaar maken lag daar gevoelig. Vooral als het gaat over de zwakke punten van een individu. In een andere groep was iedereen erg benieuwd naar wat er te gebeuren stond en wat het initiatief ons brengt. Na de derde en vierde sessie was de meeste weerstand wel gebroken. Op dat moment voel je energie vrijkomen. Soms is een grap voldoende om het ijs te breken. De tool die we gebruiken is Lumina Learning. Dit instrument laat ook het gedrag zien wanneer iemand over- belast is. Dat maakt het idee makkelijker bespreekbaar. Cultuuromslag bereiken kost veel tijd. Daar is iedereen zich van bewust. Het doel staat vast en Lumina is een element wat daaraan bijdraagt.”